高度不确定性成为新常态

　　新冠疫情仍在世界范围内持续蔓延，给世界经济带来了沉重打击。2022年初，德国伊弗经济研究所公布的最新研究结果显示：2020年至2021年期间，新冠疫情给德国造成的经济损失至少达到3300亿欧元，这相当于德国在2019年全年经济总产值的10%。由于疫情导致的严格隔离等影响，全球供应链受到重大冲击。中国和东南亚国家是全球供应链中的生产主力军。由于疫情的反复和隔离防疫的从严要求，不少制造业工厂复工困难，正面临工人流失、订单流失、资本流失等危机。

　　不仅如此，疫情反复无常，我们难去预测未来发展的趋势。国际形势变得越来越复杂多变。

　　对于高科技制造来说，伴随中美贸易等多个领域的逐步脱钩，逆全球化趋势上扬等因素，全球供应链未来发展也更加不确定。在高度不确定性的今天，原有的全球供应链以及跨国公司遇到前所未有的挑战。如何重构自己业务的全球供应链需要新的思路。

底层逻辑就是提高链韧性

　　VUCA+是逆境事件也包括一般灾难危机与黑天鹅事件的导火索。我们认为面对逆境事件，跨国企业的组织韧性尤其必要。不难看出，当VUCA+这五个要素相互叠加会很大程度增加逆境事件发生的可能性，因此组织韧性非常重要。

　　什么是“韧性”(resilience)?其实在各个领域关于“韧性”的定义很相似。例如，在工程领域，好的韧性的表现是材料在塑性变形和断裂过程中吸收能量的能力韧性越好，发生脆性断裂的可能性越小。韧性的核心本质就是反弹能力：弹性越高，在变形压力下继续发挥功能的潜力越大。

　　针对全球供应链，根据麦肯锡2020年9月发布的题目为《全球价值链的风险、韧性和再平衡》指出，全球不同行业供应链高管计划采取措施来使自身的供应链更有韧性，这些措施包括在供应商之间建立冗余、近岸外包、减少独特零部件的数量以及实现供应链的区域化。当企业明白它们可能会因供应链中断而面临多么严重的损失时，他们就会权衡应在建立韧性上进行多少投资。

　　高科技制造是中国未来发展重点。所以，其全球供应链所展示出的韧性是面临当今VUCA+时代，应对逆境危机的核心能力。

如何提高全球供应链韧性?

　　当全球供应链的韧性急需提升时。到底需要怎么做?

　　第一，对于一家国际化企业来说，可以将全球供应链的国际板块和国内板块视为外循环系统和内循环系统。如图所示，企业动态能力(探索式动态能力和应用式动态能力)是协同促进内外“双循环”良性互动的强大助力。探索式动态能力(以“自外而内”为代表)敏感洞察国际趋势，深度诊断竞争变化，以此促进内部重大变革。应用式动态能力(以“自内而外”为代表)可以整合国内资源，以此开拓新的海外业务。因此，国际化企业需要强劲的动态能力打通内外循环互动的关节，助力中国国际化企业取得“双循环”良性互动。

图片来源：《清华管理评论》2021年5月刊

　　复兴医药是复兴集团的旗下企业，在疫情期间通过合作与德国复星医药和德国BioNtech公司合作开展针对新冠的mRNA疫苗的研发。此外，联想集团作为一家中国老牌的高科技制造企业，可以说是运行“双循环”的一个典型代表。对于“外循环”方面，联想通过充分发挥全球布局、卓越运营等优势和经验深度融入全球产业链体系，带动更多产业链供应链上的企业伙伴融入全球供应链，塑造国际合作和竞争新优势。对于“内循环”方面，依赖其龙头带动作用，持续培育生态圈中的专精特新企业和其他创新型的中小企业。

　　第二，需要以阴阳平衡的思路改善供应链生态系统结构。麦肯锡的研究报告将联想和戴尔两家进行对比。此图表示即使是在同一行业内，企业也可能在如何构建其供应生态系统方面做出差别很大的决定，且各有其风险。戴尔的供应链生态系统更聚集，意味着更容易遇到障碍。联想的供应链生态系统更深层，意味着可见度更低。在构建供应链生态系统从思维方式就需要彻底改变。我们更认为阴阳平衡的思维方式打造的全球供应链更具韧性。

图片来源：麦肯锡2020年9月《全球价值链的风险、韧性和再平衡》

　　第三，数字化(包括大数据，人工智能技术的应用等)可以快速找到全球供应链中的潜在风险、发展瓶颈和欠佳表现，从而提升供应链韧性。数字化技术对高科技制造企业节能减排，提高效率有明显作用。就拿联想为例，数字化技术改善其工艺流程、优化供应链环节，将印刷电路板组装工艺的能耗和碳排放量减少35%。在闭环质量管理方面，联宝工厂实现了提前24小时精准预测货物到港信息，自动生成检验报告以及闭环联动管理，减少了来料检验的时间，入库效率提升了50%。

　　第四，中国需要加强价值链上游“五基”领域的“补链”。“五基”是中国产业体系的短板与软肋，尤其是“五基”的高端部分。这正是最近提倡“专精特新”小巨人企业的原因所在。位处价值链下游的所谓链主企业(即大龙头企业)，需要与处于价值链上游的“专精特新”企业(即“五基”领域的小龙头企业)开展密切合作，共同组建强有力的全价值链。

　　需要指出，“专精特新”小龙头企业的进一步发展需要产业集群与产业生态的有力赋能，而中国产业集群的未来发展同样需要“专精特新”小龙头企业的有效参与。这样的产业集群与中国目前各式各样园区均有很大不同。

　　具体而言，中国园区与西方国家园区区别巨大。中国园区的核心特征是由政府主导，是自上而下、通过招商引资方式构建而成的，因此一般园区都是内部高度多元化，由多个彼此不相关的产业无序存在。这是中国绝大多数园区的基本特色。

　　与中国园区不同，西方国家园区的核心特征是市场自下而上自然产生，以企业自组织方式构建而成的，因此一般园区都是内部高度聚焦一个主导产业。换言之，西方国家园区是以产业集群模式组建的。

　　此外，中国也有自下而上自然产生的产业集群，例如义乌的小商品集群。然而，这些产业集群具有高度同质化的特征(其原因正是彼此模仿，缺乏创新，因此无法差异化)，因而导致恶性竞争，陷入恶性循环的“红海竞争”之中。

　　因此，中国园区需要转型，首先转型成为产业集群，其次进一步转型成为高度异质化的产业集群，即以“专精特新”小龙头企业为产业集群的主体，因而能够以高价值为竞争手段开展良性循环“蓝海竞合”，超越“蓝海竞争”理念。

　　联想合肥产业基地是大龙头企业构建纵向供应链产业集群的例子。作为联想集团全球最大的PC研发和制造基地，其鼓励上下游供应商伙伴在产业基地周边设厂、扩大投资，形成了一个“4小时产业圈”。供应商的配套服务在4小时车程以内，且配合供应链各个环节的数字化和智能化管理，联想合肥产业基地能够在接到全球订单的4小时内从原材料仓库调取2000多类零配件，并进行自动分拣、运送至电脑主板生产车间。以产业集群为基础，联想集团带动了一大批中小型供应商、经销商共同成长，其超过两百家供应商和六万家渠道伙伴都是中小企业，其中“专精特新”企业35家，单项冠军企业15家，以及单项产品冠军7家。

　　横向同类产品供应商组成的产业集群在欧洲比比皆是。例如，意大利北部米兰地区存在许多制造业零配件(诸如建筑机械设备必需的液压泵等)同类供应商的集群。然而，这些产业集群内部企业采取产品高度差异化的战略，专注同类产品的不同应用场景，不仅以此避免恶性竞争(例如价格战)，而且以此开展彼此良性合作(例如合作研发、合作生产、合作营销等。因此，这些产业集群内部的合作远远大于竞争，可以分享一个共同的集群赋能平台，包括技术平台、生产平台、销售平台等，尤其是将这些平台与数据平台整合在一起。这其实才是所谓“产业大脑”的真正体现。为此，我们建议将“产业大脑”改成“产业集群大脑”，因为“产业大脑”概念缺乏明确的地理聚集含义 (因此超越地方政府的权责利范围)，同时也缺乏产业聚集含义(因此难以避免大龙头企业作为链主垄断各自供应链数据的“军阀割据”格局);与“产业大脑”不同，“产业集群大脑”以产业集群为基础，因此为共享数据平台提供了坚实的基础。

　　总之，与大龙头链主的“保链”作用相辅相成，“专精特新”小龙头企业可以通过“补链”来提高供应链韧性，尤其是与差异化产业集群融合之后更加意义重大。

05 结语

　　我们认为有四点提高中国高科技制造全球供应链韧性，第一贯彻落实以内为主的双循环策略，开拓创新核心技术突破，保障和发挥行业龙头供应链链主的主导作用，奠定中国高科技产业全球供应链的韧性。第二，通过阴阳平衡的思维方式对供应链的生态系统构造平衡各方面优缺点。第三，通过提升数字能力来提高全球供应链的韧性。第四，更多培育“专精特新”+“单项冠军”企业，提升差异化产业集群效应。

（转载自：聚焦与余光 作者：李平、丁威旭）