【对话嘉宾】

倪军教授：宁德时代首席制造官、上海交通大学溥渊未来技术学院院长

Dirk Didascalou：西门子股份公司数字化工业集团首席技术官

王海滨：西门子大中华区数字化工业集团总经理

一、 直面中国制造新阶段

当今世界，正经历百年未有之大变局，中国制造业面临前所未有之挑战和机遇。

首先，全球产业结构加速重塑，产业链区域化再布局，世界经济环境面临诸多挑战和不确定性。其次，在当前复杂形势下，中国制造业与世界的联系正迈入全新阶段，中国制造企业与全球经济的联系也在悄然发生改变，我们不禁思考随着这种联系的增强或减弱，企业该如何调整发展战略以应对这种未来的不确定性，并创造预期价值?坚持走出去、走全球化道路，仍然是企业的应然之选择。不同的是，企业的全球化策略需要从产品走出去向兼顾工业能力、创新能力、营销服务能力走出去转变，以构建世界一流的竞争力。第三，作为中国核心竞争力的制造业，在初步建立了全球范围比较优势的基础上，必须兼顾传统产业的转型升级和战略性新兴产业发展壮大，积极响应数字化、智能化等世界科技和产业变革的大势，推进产业基础高级化、产业链现代化。第四，伴随着中国经济的崛起，中国内需市场开始蓬勃发展，满足中国本土人民对美好生活追求的需要，已成为新阶段制造业向上而生的关键着力点，一个更有韧性的强大内需市场、一套更为有效的市场制度供给体系、一个更为紧密的产业协作生态，将进一步释放制造业的发展潜力。第五，面对严峻的气候变化形势，全球主要经济体均在推进减排降碳的政策、法规和标准的制定和实施，“绿色可持续发展”已成为中国制造业寻求发展绕不开的话题。

全球制造在走向新的阶段，可以设想，对于一个全球性的制造业企业来说，其战略目标、运营约束和技术手段已经进入到一个异常复杂多变的时代。很多领先的企业在思考，如何满足数亿消费者的需求?这些企业面临的是，如何在数月时间内，用绿色低碳的方式，通过高质量的制造，联合数百甚至数千家供应商，生产出高标准的产品，高水平的满足全球数亿消费者的需求，同时能够达到企业持股方对于企业经营利润的要求。

必须正视，中国制造业的发展已经进入新的阶段，企业如何应机而动、顺势而为?

适逢第23届中国国际工业博览会在上海举办，国内外工业科技领域的巨头云集，宁德时代首席制造官/上海交通大学溥渊未来技术学院院长倪军教授与西门子股份公司数字化工业集团首席技术官Dirk Didascalou、西门子大中华区数字化工业集团总经理王海滨展开了一场两国三地的“云上对话”，这几位产业引领者如何看待当今中国制造业的发展格局?

倪军：从全球产业链一体化到全球产业链区域化，这是非常大的转变。宁德时代作为扎根中国、面向全球市场的新能源产业头部企业，不仅要思考在中国如何发展，也要考虑在全球市场如何发展。为此要抓住两个重点，第一，以数字化提升企业核心竞争力，提高生产系统利用率和产出。第二，遵守各区域、国家市场的对碳排放、绿色能源利用、回收环保等方面的法规、标准和要求。在新的发展阶段，中国企业，尤其是各行业的头部企业，均需要结合行业特点推进全球化路径和模式的升级。

王海滨：全球产业链区域化对中国制造企业而言，既是挑战、也是机遇。中国企业需要统筹培育巨大的国内市场，同时积极执行“走出去”战略，拓展国际市场。面对“加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”，制造业企业需要在创新、速度、柔性、成本控制等方面更进一步。为此，我们需要依靠庞大工程师群体带来的“智力”红利，以更强的创造力应对竞争和挑战。在这个过程中，西门子的电气化、自动化和数字化技术，能够帮助中国制造企业更上层楼。

Dirk：我们往往将制造业面临的挑战总结为4C，即Climate(气候变化)、Covid(疫情)、Conflict(分歧)和Competition(竞争)。4C不仅仅对中国企业产生影响，同样影响着其他国家和地区的工业企业。要应对这些挑战，制造企业需要塑造新的竞争优势，探索建立新的“KPI”体系。

二、 塑造中国制造五大新优势

根据世界银行数据，2000年，中国制造业的增加值约3.2万亿元(人民币)，约为美国(1.55万亿美元)的1/4。2010年中国制造业增加值扩大至13.03万亿元，首次超过美国成为全球第一。2022年，中国制造业增加值高达33.5万亿元，占全球比重近30%，已连续13年保持世界第一制造大国的地位。

持续多年的“增量”发展之后，已经雄踞世界第一的中国制造业形成了相对健全的产业体系和比较完整的产业链条。未来的5~10年，中国制造业必然要转向“提质”发展模式，从制造大国迈向制造强国。面对全球产业格局调整、制造业生产模式变革，中国制造新的五大比较优势将是：更系统、更快速、更卓越、更开放和更持续。

1. 更系统：以系统优势制胜

在不断变化的全球产业格局中，“系统优势”是中国制造业的制胜法宝之一。

中国制造业的系统优势是全方位的，包括制造产业链集群优势、物流供应链优势、生产技术优势、超大内需市场优势、产业工人优势、产业配套环境和政策优势等。如此系统优势仍能保持很长时间，继续吸引全球制造业产业链在中国持续优化布局，支撑中国优质产业海外拓展。

中国制造业规模庞大的“系统优势”，确保了为制造业提供更多资金、人才和应用场景，推动企业加快、加大研发投入，引入高端装备、先进工艺、先进基础材料，有助于实现制造业的高端化、智能化和绿色化转型，推进中国传统产业竞争力的提升和新兴产业的加速崛起。

以宁德时代为例，2022年，宁德时代的营收高达3285.9亿元，首次突破3000亿元规模，在动力电池和储能电池领域保持行业第一的地位，这离不开宁德时代背靠中国制造大系统所孕育出的、适配其自身演进发展的小而复杂高效的内生系统。在“一大一小”系统的加持下，宁德时代持续加大研发投入，发布了麒麟电池、巧克力换电块等新技术，迅速升级产品及服务;不断推进数字化转型和极限制造，提高运营管理水平、生产效率和产品质量;同时通过联合开发、技术输出等方式赋能供应链企业，拉动了整个新能源行业的发展。

2. 更快速：以顶尖响应速度为王

在制造产能过剩、市场需求多元、研发和生产要素多变的情况下，制造企业的快速响应能力比控本能力更重要，敏捷研发、柔性生产、快速交付、连续补货，这些能力是企业应对市场不确定性、快速捕捉需求的法宝。

尤其是在数字时代，传统制造业与数字世界的结合更加紧密，速度原则已经不是“最好要遵循”的原则，而是“必须要遵循”的原则，正所谓赢者通吃，先行一步就意味着拥有开启后续良性循环的开关，并且能够围绕特定环节形成竞争优势。加之数字时代遵循指数规律，企业逐步、渐次推进的线性思路已多少不再适用，指数级的响应速度成为制造业企业生产运营的核心追求目标。

Dirk：在过去，对于制造业企业来说，最重要的是以更低的成本，重复生产更多产品。现在，面临全球性“4C”挑战，制造业企业迫切需要优化速度，以快制快，超越竞争对手更快地应对国际形势和市场变化、响应客户需求。

单纯依靠传统制造业企业的物理资产，很难做到更快。企业需要通过数字化转型，以数字资产、数据驱动突破产线设备、工艺工装等物理资产的限制。将过去耗时的工作，以更高的效率通过软件实现，甚至通过软件模拟在物理世界无法实现的场景。以往工厂产线发生故障，需要停机维保后才能开工，影响生产的稳定性和持续性，当企业将数字化技术和自动化设备相融合，可以实时监测产线设备的运行状态，基于运行状态数据进行设备资源优化和预测性维护，提高设备利用率和运行效率，大幅减少停机，从而提高企业的生产效率、应变能力和交付速度。我们打造了开放式数字商业平台西门子 Xcelerator，将数字化软件和自动化设备组合，推进物理资产和数字资产的融合，帮助企业提高效率和速度。

3. 更卓越：以更高产品质量为核

质量是企业的生命，是市场竞争决胜的核心。任何企业想要做大做强，就务必在规模、创新、效率、速度的基础上精益求精，狠抓产品质量。但是，随着产品、生产系统、供应链网络复杂程度的提高，以及市场、客户需求的高端化、及时化、多元化，依靠传统精益制造、质量管理手段，越来越难以综合管控人、机、料、法、环、测等质量影响要素，需要一些新的技术手段。

制造企业需要依靠数字化、自动化等技术等建立更加强大、更精益、更敏捷、更卓越的超级制造系统，以确保质量可追溯性、自动闭环质控、异常状况预测、实时性监测，并通过企业部门间、企业内外部合作的方式解决问题。

倪军：大型动力电池和储能系统对安全性要求极高，这类产品对质量的追求是没有上限的，为此，即使宁德时代已经有了两座世界级的灯塔工厂——四川时代宜宾工厂和宁德工厂，仍然提出了“极限制造”，即从PPM(Parts Per Million)级别升级为PPB(Parts Per Billion)级别，对不良品率的要求从百万分率提升至每十亿个产品中才允许出现1~3个不良品。我们以“极限制造”为目标约束，倒逼生产能力、制造水平的提升。

将产品不良率实现三个数量级的提升绝非易事，宁德时代在人、机、料、法、环、测的各个要素环节融合新一代信息技术。例如，在生产过程中，利用智能制造系统连接产线上100多台自动化设备和6800多个核心质量控制点，调度生产过程中的人、设备、物料、环境和工艺参数，进行智能的闭环管控。在质量检测过程中，利用高精度视觉检测设备和AI技术相融合，将焊接缺陷识别精度提升至微米级。宁德时代利用全面的智能化、数字化的手段，让产线根据不确定因素不断寻优，持续提升产品质量表现，从而实现极限制造的目标。

4. 更开放：以开放生态网络构建为基

在全球产业加速变革期、技术创新和融合的活跃期，追求永续发展、不甘被边缘化的企业均需积极融入产业协作、技术创新、数智赋能的生态网络，特别是行业领先企业，均致力于将自身打造为生态级企业。未来的全球制造业的发展，必然由价值链整合、产业协作、品牌联盟、技术创新、资源共享等各类生态化网络平台共同推进。

正所谓“合抱之木、生于毫末”，对于任何企业而言，打造或参与开放型的生态系统，需要突破其原有的企业间简单互动协作关系，转而建立更加深度的连接。相通则共生，对于中国制造业细分领域的发展，如果能够从一家企业的单点突破走向开放生态网络的融合共生，构筑起“生态价值共同体”，那么势必将形成中国制造业全面深化、向上而生的澎湃动能。

王海滨：现代制造业采用高度专业化分工的组织模式，细分为不同的领域和专业，不可能由一家企业独自完成。相应的，制造业的数字化转型也无法由单一企业完成。我们需要众多合作伙伴，发挥各自的资源优势和专业专长，建立价值共创的生态网络，就像拼乐高积木一样，每一个价值创造者都是积木的一部分，相互连接、互补共创。同时，价值共创生态网络的构建需要一个平台，生态合作伙伴基于平台开展产业协作、资源共享。Dirk提到西门子Xcelerator是基于生态合作、价值共创理念而创建的。

Dirk：构建企业的生态系统，不能囿于市场竞争，在平台建设、技术体系等方面，要遵循开放、共享、共赢的原则，将合作伙伴、竞争对手都纳入到生态网络中。

以西门子Xcelerator为例，首先，它并非技术平台，而是开放的数字商业平台，企业可以在这一平台上选择任何供应商的产品，包括西门子的产品，也包括非西门子的产品。其次，西门子Xcelerator平台上的产品，不论是软件还是数字化赋能的硬件，将采用开放式API构建，并提供基于云端的SaaS化选项，保持系统、数据的开放连通性，方便企业将西门子的产品和其他公司的产品组合应用。第三，西门子构建生态系统，希望合作伙伴甚至竞争对手在良性竞合关系中受益。说到底，这种开放生态网络的最终受益者是客户企业。第四，为了达成生态合作、价值共创的目标，西门子Xcelerator建立了Marketplace，它的重点不仅是买卖，而是信息交流、学习探索，企业可以在平台上了解各类解决方案的适用性、可用性、相互学习、相互协作、相互赋能。基于西门子Xcelerator平台，西门子希望构建让所有合作伙伴、客户企业受益的生态系统。

5. 可持续：以绿色发展眺望工业5.0

随着全球气候变化加剧、资源短缺问题凸显，且在技术垄断、数字经济推进下，“赢者通吃”现象渐趋严重。2020年，欧盟在工业4.0基础上，研究探索工业5.0发展前景，并制定了一系列与之相匹配的政策框架，明确将工业5.0设定为欧盟未来10年制造业发展的抓手。伴随工业4.0的是智能制造、数字化转型、工业互联网的快速发展，而工业5.0则倡导工业生产需保护生态环境，强调可持续性发展、以人为本和工业弹性，将工业增长与社会繁荣发展、人类福祉紧密联系起来，致力于平衡经济价值和生态效益、以部门间的合作改善价值链弹性、借助数字化综合赋能于社会发展。

倪军：2013年汉诺威工博会，工业4.0概念被正式推出，到现在已经有十年了。十年来，各行业都进行了普遍的数字化、智能化变革。现在，全球工业确立了“低碳零碳负碳”的新目标，工业4.0方兴未艾，工业5.0叠加而来，我们生活在一个让人兴奋的时代。

宁德时代正积极拥抱工业4.0和工业5.0相互作用的时代，我们的宁德工厂是全球数字化的灯塔工厂，实施部署了完整的智能制造系统，而宜宾工厂是全球首家电池零碳工厂，在能源利用、交通物流、生产制造等环节不断改造和创新，2021年已经率先达成了碳中和目标，成为了中国企业应对气候变化、减排降碳的标杆。未来一段时间，我们将在生产制造中持续推进更多绿色低碳技术的应用，降低能耗、减少排放。同时，我们也在推动宁德时代的供应链向数字化和绿色低碳方面发展。

Dirk：关于制造业绿色可持续发展，我可以举个例子。西门子建立了SiGREEN 碳足迹可信精算与追溯系统。一般而言，每个企业生产过程自我产生的碳排放是可以计算得到的，而庞大供应链在产品碳足迹中占比较大，很难追溯，需要产业链、供应链上各利益相关方携手应对。为此，西门子首先发起建立开放式、跨行业的Estainium生态，推进生产商、供应商、客户、合作伙伴等实现产品碳足迹数据共享，再基于SiGREEN系统建立的区块链技术，通过核实可验证证书和相关证明，确保与供应商交互的产品组件碳足迹信息得到验证，从而推动整个供应链碳足迹信息的安全可靠共享，又保护了供应链各个企业的商业机密。

SiGREEN系统和Estainium生态是西门子促进行业绿色可持续发展的实际行动，也是前述西门子生态网络建设的实际工作之一。目前，SiGREEN系统在全球汽车、化工行业已经得到应用。

三、 探寻中国制造三大新动能

强化数字化和智能化的赋能作用，发挥数字经济对工业经济的放大、叠加和倍增作用，已是中国工业发展的新动力源和必由之路。领先的制造企业正积极打造数字化企业，并取得了明显的成效。

据工信部的数据，在数字化、智能化技术加成下，2022年，中国自动化装备的渗透率达到了92%，数字化装备渗透率达到47%，智能化装备的渗透率为12%，工业互联网覆盖的工业大类达到85%以上，重点工业互联平台连接的工业设备超过8000万台(套)，工业企业关键工序的数控化率、数字化研发设计工具普及率分别增长至58.6%和77.0%。

传统制造企业要转型为数字化企业，需要在组织生态、业务平台、数字技术、人才建设等方面进行多层次的转型。

1. 新组织：基于管理创新和技术创新组织生态变革

数字经济与工业经济的深度融合，首先会改变制造企业的组织模式和生产方式。企业数字化转型是管理创新和技术创新相互促进、螺旋上升的过程，生产关系的变革需要匹配生产力的变革，以组织管理和业务变革为牵引，以数字化技术为基础和保障，才能推进企业全局性、持续性的迭代优化，打造真正的数字化企业。

王海滨：制造企业的数字化转型有成熟的战略、路径和实施方法论。以路径为例，西门子从企业的业务变革出发，提出了数字化转型的米字形路径。

在米字型路径中，一条是产品生命周期价值链，从产品研发到生产规划、保养维修、回收报废的数字化，对电池行业而言，电池回收应该包含在其中;一条是从订单到交付的价值链，从销售和订单管理直到产品装运、交付;一条是制造系统工程价值链，包括制造产品所需的各类自动化设备的设计、交付、调试、维保、改进升级;一条是工厂生命周期价值链，从工厂的规划开始，到基建施工、产线设备进厂、工厂运维、改进升级的全过程。

这四条线代表着制造企业的业务价值链，相互关联、相互协同，均需要围绕组织管理和业务变革进行相应的数字化，此后，“数据”和“模型”将成为贯穿四条链的主线，也将成为数字化企业决策的主要依据和业务发展的核心驱动力。

数字化企业的生产方式，相比传统企业，在效率、质量、决策灵活性等方面，不可同日而语。我曾有幸两次参观宁德时代的优秀工厂，在宁德时代看到了大量的数字化业务场景，西门子的软件、自动化硬件发挥了重要作用。

此外，正如倪军教授所言，宁德时代和西门子一样都是国际化企业，在全球市场中规划企业的业务版图。所以，宁德时代也和西门子一样，需要建设全球创新网络(GNI,Global Network of Innovation)，要实现全球性的GNI协同创新，数字化同样起着至关重要的平台性作用。

倪军：确如海滨总所讲，宁德时代正面临全球化的挑战，我们的客户分布在全球多个国家和地区，每个地方都有不同的法律、法规，为了在全球范围内协调各种资源、满足不同地区客户的需求，组织管理的数字化更加重要。

同时，对于宁德时代而言，宁德时代的持续高速发展有赖于上下游成百上千家供应链企业的协同共进，这些合作伙伴的成功数字化转型至关重要。在2023年上海车展上，我们发布了企业的双碳目标，要在2030-2035年实现全价值链的碳中和，达成目标的挑战巨大，在具体的业务实践中，我们需要与包括西门子在内的多方合作伙伴共同推进数字化转型、绿色化发展，以数据驱动价值创造，使得生产效率、劳动生产率、节能减排降碳等指标提到了前所未有的高度。

Dirk：需要强调一点，数字化实际是大中型企业全球化、全局化、全链条进行组织变革、业务优化的唯一路径。由于企业的每个业务流程都需要快速适应变革，相比传统企业的管理方式，数据和模型驱动的业务变革速度最快、成本最低、结果最优。

6. 新架构：基于业务需求和持续改善构建敏捷系统

企业的数字化转型不可能一蹴而就，需要围绕米字型业务价值链以“小步快跑”的方式逐步推进，针对企业的业务现状和数字化需求，渐进式地进行业务系统的信息化和技术平台的数字化，不断探索新的数字化技术，落地数字化应用场景，最终实现端到端、灵活敏捷的以“数据”为中心的数字化架构，促进人、机、料、法、环、测的全线能力提升，更好地快速响应市场变化，并缩短一线员工创造价值的周期。

敏捷系统与精益系统有着高度一致的建设路径和目标，即由一线员工驱动整个公司的价值创造，因此，在这一过程中，企业需要精准识别数字化技术在具体业务场景中的有效性，不单纯追求技术的前沿性，更强调技术的可用性;而且需要凭借“小步伐改进”执行力强的优势，通过持续改善激励每一位员工每日完成小幅度改进，最终带来重大改变，进而推动整个系统的快速发展。

Dirk：实际上，在企业业务系统和技术平台升级方面，重点是在企业运营与业务流程中，更好地应用已有技术。例如，云技术和工业通信技术。这两项技术的发展历史很长，并非新技术，其在工业领域的落地应用才是关键。基于云端的超强算力、超大存储能力，采用各类工业通信技术，将软件系统、工业设备、工业传感器、现场移动终端连接到一起，经过数据采集、清洗和分析、建模，可以形成高值数据资产，创造比传统制造模式更大的价值。我们需要做的是应用现有技术改善业务流程，并关注和推进技术的迭代升级，如工业领域基于5G的无线连接技术。

另一项需要关注的技术是人工智能。基于人工智能和工业数据挖掘、知识图谱构建，工厂可以进行设备的预测性维护，可以辅助员工的技能培训，甚至利用生成式人工智能辅助PLC编程、测试生产业务场景、强化质量管理、加速研发迭代，提高效率的同时，降低对人工的依赖。

低代码技术(Low-Code)同样值得关注。这项技术在2014年就被提出了，让用户利用很少或几乎不需要写代码，就可以快速开发、配置和部署应用。西门子的Mendix是低代码开发平台的代表，即使非专业的IT技术人员也可以通过可视化建模进行快速应用开发，这有助于降低应用开发和部署的成本，提高开发效率。

此外，对于高度依赖自动化设备的先进制造业而言，在“软件定义世界”的时代，以软件为基础、以数据赋能的自动化设备，将大大提升效率和速度，我们刚刚落地中国的Industrial Operations X，正致力于将前沿的IT技术和成熟的软件运营方式集成到自动化技术中，进一步加强IT与OT的融合，并在AI、大数据等新技术的加持下，实现增强自动化。

倪军：宁德时代的数字化转型已经有多年历史，目前宁德时代全集团都在进行深度数字化转型，各业务部门都有相应的业务信息化系统，并引入了大量数字技术。例如，在研发部门，我们采用了机理模型、数据模型，利用AI辅助工具快速迭代更高性能、成本更低、利于广泛获取的新型材料组合。在设计和工程部门，采用智能化设计、仿真分析等技术，进行新产品快速设计。在生产部门，产线设备和工艺流程都要进行计算机模拟、验证，再投入实际生产实践。在服务部门，即使电池已经装车，或置入储能系统，我们仍可以通过数字化手段跟踪、优化其工况，提升其性能和安全性，延长使用寿命。在电池的生命周期末期，我们利用数字化技术跟踪其回收再利用。

数字化技术不仅提升了宁德时代的效率，对我们的客户、对最终消费者而言，也降低了产品的成本和提升产品的性能。企业进行业务系统的信息化和技术平台的数字化非常重要，必不可缺。

王海滨：可以看到，Dirk虽然是西门子股份公司数字化工业集团首席技术官，但他并非技术为上者，他强调新技术要服务于制造业的本质，我非常同意这一观点。

卓别林有一部电影《摩登时代》，描写了20世纪初工业化制造汽车的场景。当年制造业的基本要素是人、机、料、法、环、测，如今虽然已经进入21世纪，这些基本要素是没有本质变化的。但是，由于各种新技术不断涌现和落地应用，制造业今昔的产品质量、生产效率和劳动生产率已经是天壤之别。

从工业自动化和企业数字化的角度看，工厂的业务架构也被颠覆了。今天我们看到的工业自动化和数字化架构是金字塔形。最上面是ERP、PLM系统，中层是MES、SCADA系统，再往下是PLC控制系统和执行机构。

那么在将来呢?随着云、边缘计算、5G网络、区块链、AI等新技术的应用，金字塔型架构也将会被颠覆，成为网络状、扁平化的组织构架，不同层级有不同的信息化系统、智能硬件，共同组成自适应、自决策的完整智能系统。

归根结底，业务架构的变化是各行业发生变革的底层原因，自动化、数字化、智能化技术是关键的加速器和技术保障手段。正如倪教授所言，业务系统的信息化和技术平台的数字化不可或缺，宁德时代成功的数字化转型，也让我感受到西门子和CATL合作伙伴关系的重要性，我们共同印证和加速了产业数字化的进程。

7. 新要素：基于融合需求和工业实践培育数字化人才

制造企业是制造机理、工业知识的实践和积累主体，数字化、智能化是各种机理、知识的显性化、数据化、结构化、体系化手段，而人才是各种隐性、显性知识的载体。世界秩序的变化、地缘政治的压力等宏观变化实际存在，但在微观层面，企业或工厂面临着更加直观的危机，即专业技术型人员越来越稀缺，尤其是数字化人才。无论是基于数字化的管理创新，还是技术创新，企业最迫切需要的是培养复合型的数字化人才。因此，以人为本、打造培养数字化人才的沃土，逐渐成为制造业企业持续创造价值的根本。

倪军：制造企业需要4T融合。什么是4T?IT是信息技术，把厂房、设备、物料、技术、人员等生产要素连接起来，以信息系统和数字技术支撑互通互联。DT是数据技术，利用传感器，或通过工控系统抓取生产过程、生产设备信息。同时，厘清企业和供应链中的数据结构，打通数据连接，消除数据孤岛。AT是数据分析技术，清洗、分析工业数据，挖掘数据价值，支持企业基于数据的建模、预测、辅助决策和优化。OT是现场操作技术，是工厂自动化的技术支撑，更是确保生产正常进行的专业技术。对任何制造企业而言，4T有效融合十分必要。

但是，我们的企业恰好普遍缺乏多领域交叉的复合型人才，既要懂IT、DT、AT技术，更要了解OT的需求。培养复合型人才，是制造企业数字化转型必须解决的重要问题。

王海滨：我非常同意倪教授关于复合型人才培养的观点。无论在企业内部，还是在供应链和生态系统中，数字化转型除了技术因素之外，必须考虑人才、企业文化、组织流程再造等方面的因素。归根到底，我们无法回避数字化领导力建设的问题。

关于4T复合型人才的培养，西门子的成都工厂积累了一些经验。成都工厂通过建立数字化人才进阶体系、持续广泛组织创新项目、开展全员普及型的技术培训、以业务为导向的创新激励，形成了自上而下、自下而上的双向数字化人才培养模式，将隐性的制造知识经验显性化，再通过持续学习、积极实践，形成了工厂持续数字化转型的中坚力量。

四、 推进中国制造新增长

百尺竿头更进一步，百舸争流不进则退，中国工业制造业的下一步至关重要。时值“十四五”计划的最后两年，《“十四五”信息化和工业化融合发展规划》《“十四五”智能制造发展规划》以及《“十四五”数字经济发展规划》等国家级战略规划和产业政策均面临起承转合。

面对制造业新阶段，中国提出加强传统产业改造升级，加快培育壮大新兴产业，以制造业的高质量发展，加快建设现代产业体系。同时，中国正处于深入实施数字经济发展战略、产业数字化转型加速发展、新一代信息技术加速创新应用的关键时期，叠加“双碳”宏伟目标、绿色低碳发展战略。制造业的数字化转型和绿色可持续发展成为绕不开的命题。

政策、市场、技术多维度的深度融合、交互影响，新一轮科技革命和产业变革与中国加快转变经济发展方式形成了历史性的交汇，创造了史无前例的挑战和机遇，也将孕育出更多的新产业、新模式、新业态。

历史的机遇往往稍纵即逝，机不可失，时不再来，必须紧紧抓住。直面中国制造的新阶段，重塑新优势、探寻新动能，谋求在新一轮经济周期中的高质量、可持续发展，不仅仅是产业引领者的责任，更是所有中国工业人的时代命题、历史使命。

（西门子中国 机工智库 联合供稿）